大学管理，是目前中国高等教育发展中一个不断被提及但至今未能很好解决的问题。在学习实践科学发展观的过程中，如何以科学发展观指导高水平大学的建设，通过深化校内管理体制和机制改革，探索大学治理结构，最终实现大学的科学发展，始终是中国大学管理者必须面对和深入破解的一个重要问题。

　　大学的管理包括组织形式、制度、管理理念等内容。在组织形式上，可以大略地分为学校的教学、科研组织形式和行政组织形式两大部分。在制度上，包括人事制度、科研制度、教学制度等。必须看到，当今的大学，同时还具有服务社会的功能，大学与国家的发展息息相关，因此，大学的管理也关系到大学应如何适应国家的需求，为国家发展作出贡献等方面的问题。

　　下面，从几个方面来谈谈本人对大学管理的一些粗浅的思考。

　　一、关于大学的教学、科研组织形式

　　目前，中国大学教学和科研的开展，绝大部分是以学院作为基本组织形式，实行校、院两级的管理体制。以中山大学为例，在校、院两级管理体制中，学校通过制定各项政策对学院进行宏观指导，学院在教师的考核、聘任，教学计划的实施，学科建设的规划，科研工作的安排乃至财务的支配方面都拥有较大的自主权，学院院长对本学院的发展负责。应该说，校院两级管理体制是目前中国大学教学、科研组织形式中一个较为成熟的模式。

　　但是，目前我国大学的二级学院，许多是改革开放以后在原有的系的基础上扩充而成的，更多的学院则是随着学科的不断发展，或适应社会的实际需要而逐步建立的，实际上，各大学并没有一个事先谋划好的长远的学院设置规划。以中山大学为例，改革开放之初，只有文、理科8个系，而目前则共设有30个学院（直属系），这些学院大多依托一级学科设立，一个大的学科门类就分设了多个学院。问题是，学校以学科为基础组建学院，但国家、社会对人才和科研产品的需求却往往不是严格按照学科分类的，各类科学问题的提出也往往是跨学科的。学院设置过多过细，不可避免会影响学科的交叉与融合，也不利于对大学科研团队的组织，而高质量的跨学科科研团队恰恰是大学服务于国家的一个重要着力点。因此，我个人觉得有必要对现有的学院进行整合，一个考虑就是如一些已经先行一步的高校那样，实行学部制。

　　我个人的想法是，在各相近学科之上设相应的学部，例如，理学部，下设数、理、化、生、地等学院；工学部，下设计算机科学、工学、海洋等学院；人文学部，下设文、史、哲等相关学院；社会科学与管理学部，下设经、法、商、管理等相关学院；医学部，下设各医科学院，等等。当然，也要清醒地看到，学科的交叉与融合并不是一件一蹴即就的事情，现实的情况是，即使在一个二级学科中，教授们各做各的，乃至“老死不相往来”的现象也非常多。这种学部，只是在学院之上搭建的一个非实体平台，以期为各相近学科的交叉融合提供一种有较强操作性的机制。

　　上述设想中的学部并不是大学的一级机构，学部设立后，中山大学仍然实行校院两级管理体制。除了前述为学科融合提供平台的目的之外，设立学部的另一个重要考虑，是为了解决大学管理中学术权力与行政权力相对集中的问题。目前，学校每个学院都设有学位评定委员会和教师职务聘任委员会，负责本学院学生的学位评定以及教师的考核、聘任。这两个委员会的主任，一般都由院长担任，这就使院长在作为行政主管行使行政权力的同时，又成为了学术权力的主导者。从大学管理的角度而言，确有其不妥当之处。院长双重权力集于一身，一方面会使他承担过大的责任和压力，有时会因为在教师职务聘任或学生学位授予问题上的某些“纠纷”和“后遗症”，影响到行政权力的有效履行；另一方面，也往往使人对学术权力运作是否公平、公正、公开等产生疑虑。学部设立后，各相关学科的学位评定委员会及教师职务聘任委员会设在学部，委员会主任以及委员会成员由来自不同一级学科的教授担任，使这两个委员会成为较为纯粹的学术评议组织，行使大学的学术权力。这样，前述现行制度的不足之处或许可以得以避免。

　　二、关于大学的行政组织形式

　　中国大学的行政部门与国外大学以及台湾、香港地区的大学相比，机构设置更多，分工也更细。这一体制，由于分工细致，比较有利于管理职能的落实，但在实际操作的过程中，其弊端也时有显现。就像教育部各司局之间有可能出现沟通协调方面的问题一样，高校内部各部、处、办之间难免会出现协调不畅的问题。因为即使再明确的分工，也可能在结合部存在盲点，存在两不管甚至三不管的“灰色地带”。当然，我们可以通过强调部门领导之间的互相沟通、“补台”来达至协调，但将效率的提高寄望于个人的素质与能力，在制度安排上毕竟不是一种最佳选择。而且，许多事实也说明，即使部门领导具有较高的素质，有时也难免会出现一些尴尬的情况。

　　中山大学的理、工、医等科技工作还要接受科技部的指导，在到科技部有关司局联系工作时，本校科技处长前脚刚出来，医科处长后脚又进去的情况已不是一两次了。这种情况与处长是否能干并不相关，如果没有制度层面的协调，这种尴尬的场面就难免一再出现。

　　类似的尴尬还会出现在校内不同学科的教授之间。去年，学校文、理科的两位教授分别参加广东某市电子政务项目的招标，理科教授从技术的角度，文科教授从行政管理的角度，分别由科技处和社科处出具证明，由于学校只能出具一份法人授权书，结果成了废标。从以往的经验而言，理工科与文科在争取科研项目方面，是很少发生冲突的，但还是出现了这样的例外。我们还发现，科技处与医科处之间，发生这种冲突的可能性更大。最后，三个科研部门坐下来协调，堵住了这个漏洞。但是，我们不应该一直这样头痛医头，脚痛医脚，各相关部门之间的协调可能还需要制度层面的保证。当前，我国大学的行政组织形式，是与国家和地方教育行政主管部门密切相关的，上级主管部门的机构设置，对于大学具有指导意义，为了管理的顺畅，上下一一对应就成为了必须，要改变目前这种职能部门分工过细的情况，并非一个大学所能单独完成。我个人的想法是，是否可以参照国家机关实施“大部制”的方法，也如一些已经先行一步的高校那样，在不搞机构撤并的前提下，对校内的职能部门进行一些梳理，设立若干个“部”，以提高行政效率。例如，可以考虑以一些与本科生培养有关的职能部门如教务处、学生处、招生办公室、就业指导中心、团委等组成本科生院。又如，可以考虑以发展规划办公室、科技处、社科处、医科处等职能部门组成学科建设与科研发展部。上述考虑尚未成熟，“大部”的设立也不能“一刀切”，并不是所有的职能部门都一定置于某个“大部”中，要本着实事求是的态度，以提高行政效率、有利服务师生为目的，逐步推行。

　　三、关于创新人才培养的管理理念和措施

　　人才培养是大学最主要的任务，同样也是大学管理必须要尤其关注的一个方面。目前，各高校都在不断地强调要培养创新人才，强调要建立培养创新人才的新机制。但是，如果直面现实，我们就会发现，我们其实并没有找到一条培养创新型人才的有效途径，我们甚至可以更大胆地承认，所谓培养创新型人才，或者根本就没有一个统一模式可循，大家都尚在摸索之中，或许在每个大学不断摸索的过程中，会出现这样那样的“模式”，在各种“模式”共存的情形下，中国大学的创新人才培养就有可能出现生机。这个问题既涉及到大学内部管理，也涉及到大学如何适应国家需求的“外向”管理问题。

　　1.关于本科教育。

　　在对外交流中，可以看到，每次中外大学校长交流，我国的大学校长喜欢说数字，例如有多少个博士点，多少个国家重点学科，多少个国家重点实验室、多少个“人才工程”的获得者等等，但外国的、港台的大学校长则更多地讲办学的理念，讲学生培养的方式。最近我访问了台湾的8所大学，在与各位校长的接触中，也有同样的感受。我相信，有这种感受的校长决不仅止于我。所谓校长，我想主要应该是“学生的校长”，但对于本科教育，对于大学生，我们尤其是我本人关注的还真的远远不够。多年以来，学校更多地是关注师资人才，关注经费的获得，关注设备，关注外部环境，但恰恰最值得我们关注的学生，却或多或少被忽视了。我以为，应该树立这样一个观念，学生是大学最为重要的财富，他们对于大学的意义是长远的，是千秋万代的。

　　对本科生创新精神的培养，首先应该培养学生的个性，而个性的培养往往不在课堂上，而是在被称为“第二课堂”的学生活动中。虽然创新人才培养会有各种模式，但科学实验与社会实践在其中所起的重要作用则是肯定的。我们应该更加强调社会实践对学生培养的作用，社会实践、志愿者服务等活动，更有利于培养学生的感恩情操，使学生认识社会和国情，甚至从中发现真实的科学问题。学生文化艺术活动、社会实践活动、志愿者服务等工作应该成为高校党政工作的一件大事。与此相关的，我们也应该考虑思想政治教育的方法创新，社会实践实际上应当成为思想政治教育的一个途径和方法，使学生从中学到环境保护、资源利用、协调发展、可持续发展等与科学发展密切相关的知识。中山大学也在认真考虑借鉴国内多个兄弟院校的经验，从新学年开始实行三学期制，短学期主要用于学生的实践教学、通识教育、辅修跨校区专业课程等，让应用性专业的同学有更多的实习时间，目的就在于培养学生的个性和实践能力。

　　2.关于研究生教育。

　　从社会对于人才的实际需要看，研究生教育比较合理的结构，应该呈现一个金字塔的形状。其中学术型研究生应该少而精，更多的应该是从事职业型和修课型的研究生。应当看到，当前影响研究生教育质量提高的核心，很大程度上在于我国研究生教育结构的不合理，即学术型研究生比例过高，专业学位研究生比例偏低。针对这一问题，我们应该有这样一个观念，即研究生教育不仅是培养学术型人才，应该大力扩大应用型、职业型研究生的规模。要及时调整研究生的教育结构，更加强调研究生的分类培养，从生源、导师、课程、实践、论文、就业、评估等各个环节上进一步强化特色，对不同类型的研究生应有不同的培育程序和质量标准，从而保证研究生的培养质量。

　　为了更好地做好研究生的分类培养，进一步扩大专业学位的规模，建议教育部考虑在专业学位的设置上扩大高校的自主权，将专业学位授权下放到有一级学科自主设立博士点权力的高校，让学校根据社会经济发展的需求自行增设专业学位领域或设置联合课程学位，教育部则负责组织定期的专项评估。在评估时，对于不同类型的研究生应该有不同的考核标准，评估的标准应涵盖研究生在校时的课程、成绩、论文以及毕业后的实际能力、社会贡献和用人单位的评价等方面，对专业学位研究生应当更关注其就业率。

　　四、关于人事制度

　　大学管理制度最为核心的部分，是关于人事的制度。2003年，学校出台了《中山大学教师编制核定、职位设置与职务聘任规程》，开始在大学人事制度改革方面作一些尝试，旨在通过改革，为人才提供足够的发展空间和营造良好的学术氛围，建立起真正的大学教师能进能出的机制，从而使更多的高素质人才聚集在中山大学。但在改革实施过程中，我们也遇到了许多难以解决的问题，例如“退出机制”。中山大学在开始实施人事制度改革时，有一句话，叫做“为中才立规矩，给天才留空间”，当时就有人问我，如果遇到中才以下的人，怎么办呢？这确实是一个问题，我校新的人事制度实施了6年，除部分由于感到不适任教师工作，自愿离开学校的人员外，学校一共只解聘了10名不合格的教师，学校还要为他们寻找出路。按理说，学校是没有责任要为解聘人员找出路的，但目前中国的现状，使学校不得不承担了这个责任。事实上，退出机制是中国高校长期欠缺的一种人事制度，如果缺乏，人事制度就不完善、不周延，很难真正行之有效。我们也知道，在事业单位进行人事制度改革，还有许多难题，但建立“退出机制”，总是要迈出第一步。在我国高水平大学中，师资的素质相对较高，一些不适合的师资“退出”也相对会比较平稳，并且是有出路的。因此，建议国家有关部门在事业单位人事政策制定的过程中，可以考虑在高水平大学中选择若干个试点，允许在“退出机制”的实施方面先行先试，积累经验。

　　随着人事制度改革的进一步推进，学校也不可避免地要面对校内的各类投诉。按照以往的做法，各类投诉都由职能部门负责解答，而许多问题最终往往会请校长来裁定。但校长和职能部门是政策的制定者，在政策执行过程中发生争议的时候，由政策制定者来作出裁定，往往难以令人心服口服，而职能部门和校领导的身上，又因此背上了很大的压力。因此，学校确实需要设立相对中立的机构，来应对各类申诉，就申诉提出的问题进行仲裁。现在学校也设有多个受理申诉的委员会，但是，这些委员会的组成人员仍以职能部门负责人为主，在执行的过程中颇难中立。为了使大学的行政运作更加有序、有效，营造公正、公平、和谐的大学文化环境，有必要在原有各申诉委员会的基础上，成立一个例如叫做“行政仲裁委员会”的校级组织，下设教师职务聘任、人事争议、学位授予、学籍管理等分委员会，成员应包括教授及学生代表，必要时可以公开听证的方式处理相关申诉。职能部门人员最好不参加仲裁委员会，只在必要时向委员会做解释或提供咨询意见。这实质上也是不同的事权相分离的一种尝试。

　　大学管理是一个常说常新的话题，本文只是对大学管理模式的若干个“点”谈了一些看法。说句实在话，我们可能还远没有找到一个适合中国大学长远发展的大学管理制度，这与我们正处于急剧社会转型期的现实是密切相关的，大学不可能自外于国家，也不可脱离于社会，我们的“计划”往往没有“变化”快。因此，我们这些大学的管理者目前所要做的，大概也只能是尽可能多地思考，尽可能多地尝试。同时，也衷心希望国家的各项政策可以更为完善，为大学的发展创造一个更为良好的外部环境。

　　【作者系中山大学校长】