《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010——2020年）》（以下简称“规划纲要”）提出，高等学校要“完善治理结构，健全议事规则与决策程序……探索教授治学的有效途径，充分发挥教授在教学、学术研究和学校管理中的作用。要加强教职工代表人会、学生代表大会建设”。随着“规划纲要”的实施，国内高校为提高学校的办学质量和效益，充分发挥学校人才培养、科学研究、社会服务、文化传承方面的功能，对学校内部组织结构、治理结构等展开了新轮的改革和调整。其中分级放权管理，充分发挥学校及各级组织的自由办学积极性是重要的改革内容。
一、构建高效的扁平化组织层次，实行扁平化管理
一所高校由若干学术组织构成。高校内部学术组织的层次和结构，决定学校的管理层次、权力分配、运行方式和办学效益。目前国内高校内部管理的层次按照学术组织的层次结构大致可以分为学校—学院两级，学校—学院—系三级，学校—学部—学院三级等几类。从目前国内高校实际管理运行情况看，一般选择实行学校—学部—学院三级管理模式的，大多是学科门类比较齐全的综合性大学，如吉林大学、浙江大学、北京师范大学、天津大学、武汉大学、东南大学等985高校。而有较强行业背景的“211工程”大学则大多实行学校一学院两级管理。这类学校的学院大多由原来的学系升格而成，个别优势特色学科实力超强，且近年来这些高校均己发展成多科性大学。
选择实行“学校—学部—学院”三级管理改革的学校对于学部一级的定位各不相同，有的学校学部一级目前属于落实“教授治学”功能的一种组织形式，是具有学术职能的虚体，有的是仅具有行政职能的实体，有的是兼具行政和学术职能的实体。总体土看，学校一学部一学院三级管理体制尚在改革的摸索过程中，需要在实际运行中不断探索和总结。相对于学校一学部一学院三级管理，学校一学院两级管理属于管理层次较少的扁平化管理，己经有不少现成的经验可以借维。刘于多科性大学而言，学校的学科跨度适中，实行扁平化的学校一学院两级管理体制，既可以实行分权管理，又不至于权力过于分散，并有利于学院根据需要白主实行灵活多样的组织设置，营造充分授权和“教授治学”的办学作环境，同时有利于学校和学院的信息沟通、学院的团队建设等，使学院拥有有较强的自主办学空间。
东华大学充分分析自身的学科设置、办学规模、办学条件等现状，在学校内部管理体制综合改革中，扎实推进深化学校的校院两级管理改革，实行高效率的扁平化管理。学校努力突破管理体制机制瓶颈，进一步实现管理重心下移和机关工作作风的转变，切实推进分类指导，充分激发学院办学的主动性和积极性，增强办学活力，优化资源配置，提．高办学质量和办学效益，推进学校向“有特色、多科性、高水平”大学目标发展。
二、确立学院治理结构的基本形式
深化学校的校院两级管理改革，指导学院完善和优化学院治理结构是关键所在。学院治理结构的核心是明晰学院的行政和学术权力，建立规范的，有监督的决策机制，确保学院在遵守国家法律、法规和学校章程等基本制度的前提一下，享有与学院承担的责任对等的人、则、物等管理权限和办学权限。根据《中华人民共和国高等教育法》、《中国共产党普通高等学校基层组织工作条例》、《仁海市高等学校教职工代表大会实施意见》等法律、法规、文件．学校在充分讨论和研究的基础上，确定了校院两级管理条件下，学院治理结构的基本形式为学院党政联席会议、学院教授委员会和学院教职工代表大会。
（一）完善学院党政联席会议制度
在校院两级管理体系中，学校将学院党政联席会议定位为学院重要事项的决策机构。为健全在学校党委领导下，学院实行党政集体领导、分土合作、共同负责的领导体制和工作机制，推进学院重人事项议事决策的民主化、科学化、规范化，提高领导工作水平和管理效率，学校拟定了《东华大学学院党政联席会议制度实施细则（试行）》。
《东华大学学院党政联席会议制度实施细则（试行）)）明确，学院党政联席会议的职责是拟定和决定学院重要事项。拟定学院的发展规划、重大改革方案、年度工作计划等：决定学院教学、科研、学科建设、师资队伍建设和行政管理等方而重要事项：在人事管理权限内决定各类各级人员聘用；拟定学院年度经费预算、决定经费的使用及其他重要事项。为保证决策民土化，推动学院利益相关者关心并参与学院的决策，《东华大学学院党政联席会议制度实施细则（试行）)）规定：学院党政联席会议成员构成为学院党总支负责人、学院正副院长、部门工会主席等，根据议题需要，学院党政主要负责人也可以邀请其他人员列席会议。《东华大学学院党政联席会议制度实施细则（试行）》要求，学院党政联席会议实行民主集中制，在重大事项决策过程中，党政班子成员必须从学校、学院整体利益出发，认真讨论、充分交换意见，发扬民主，特别是在涉及有关学院发展规划、重大改革方案和教职工切身利益的重大问题时，在决定前应充分听取学院教授委员会、教代会的意见。
（二）建立学院教授委员会制度
在校院两级管理体系中，学校将学院教授委员会定位为凸显“教授治学”作用，审议和审定学院重要学术事项，并提供决策咨询的机构。为充分发抨教授在学院改革、建设和发展中的作用，建立和完善现代大学制度，提升学院教育教学质量和学术水平，同时为避免教授委员会泛化为行政组织，突出学术权利的主体―教授及其学术组织的作用，学校拟定了《东华大学学院教授委员会暂行办法》。
《东华大学学院教授委员会暂行办法》明确，学院教授委员会的职责是审定学科、专业设置方案，本科生、研究生培养方案，利研立项，副高级及以卜专业技术职务人员任职资格等；审议学院事业规划，队伍建设计划，经费和资源配置计划，学术规范等。对学院重要的改革事项、内部机构设置等提供决策咨询。
《东华大学学院教授委员会暂行办法》规定，学院教授委员会委员从具有正高级专业技术职务的在岗教学科研人员中产生，委员必须为人正直，办事公道，视野开阔，熟悉教学和科学研究规律，具有较深的学术造诣，关心学校和院系的建设和发展；委员必须在学院的人刁培养、教学改革和科学研究中起到表率作用，委员山学院全体教师大会差额选举产生，得票过半数者方可当选。学院教授委员会土任委员、副主任委员由全体委员选举产生。《东华大学学院教授委员会暂行办法》要求，学院教授委员会按照少数服从多数原则实行集体决策制度，实行票决制，形成的决议必须有超过全体委员半数以上同意方为有效。学院教授委员会对所审议的议题须充分讨论，如对重要问题产生严重分歧，须暂缓作出决定，在继续深入调查研究和交换意见的情况下，再行召开会议讨论表决。学院教授委员会通过的有关学术纠纷等问题的决议，相关人员如有不同意见，可在决议公布 周内向 教授委员会提请复议，教授委员会必须在收到复议申请二周内，作出书面回复。
（三）落实学院教职工代表大会制度
在校院两级管理体系中，学校将学院教职工代表大会定位为在党组织领导下对学院管理进行民士监督和评议，支持行政依法行使管理职权的机构。为保证学院教职工行使民主权利，参与学院的民主管理和民主监督，学校制定了《东华大学教职工代表大会实施细则（试行）》。《东华大学教职工代表大会实施细则（试行）》明确，学院教职工代表大会的职责是：听取井审议院长工作报告、年度工作计划、学科与专业发展规划、重要改革方案、队伍建设方案及其他有关改革与发展的重要事项，提出意见和建议；审议通过聘仟聘用实施方案、考核与奖惩办法实施方案、奖金和津贴分配办法、创收和自筹资金的分配和使用方案、教职工生活福利事项以及其他与教职工有关的规章制度。
《东华大学教职工代表大会实施细则（试行）》规定，学校下属学院建立二级教职工代表大会。学院二级教代会是学校教代会的延伸，应贯彻落实学校教代会的精神、决议以及通过的各种制度，依照法律、法规和有关规定行使二级教代会的职权。教职工代表大会代表的构成应当具有广泛性和代表性，必须突出教师的主体地位。教职工代表大会代表中直接从事教学、科研工作的教师数量不低于60%，其中具有高级专业技术职务的代表人数不低于全体教职丁代表的30％。
三、实施学院目标管理责任制
深化校院两级管理体制改革，其目的是转变管理方式，提高管理效率，激发学院的办学活力，调动学院自主办学的积极性，不断提高教育教学质量。深化校院两级管理体制改革，学校对学院的管理必须从过程管理转变为目标管理、从微观管理转变为宏观管理、从校部集权管理转变为校院分权管理。学校的管理重心要下移，赋予学院更多的办学自主权。因此，在学院明确了自身的发展目标后，以结果为导向，实行目标管理，追求运行的效率，实施学院目标管理责任制，是深化校院两级管理体制改革必然的选择。
（一）梳理学院须拥有的权限
实施深化校院两级管理，学校作为法人单位和决策中心，必须从全局和学校发展战略着眼，承担宏观规划、政策制定、考核评估、信息服务、协调督办、对外联络等职能。学院作为教学科研活动的主体，其管理职能将由单纯的执行向综合管理转变。学院在遵守国家法律、法规和学校章程等基木制度的前提下，必须拥有相应的人、财、物等管理权限，实现其权力与责任的统一。学校在深化校院两级管理中，扩大或者赋予学院的权限包括：1、学院拥有机构设置和人事管理权限．学院可以按照学校章程设置和调整学院内部教学、科研及行政管理等机构（不定行政级别），聘任内部机构负责人；按需设置各类岗位，并统筹安排学院内部各类人员，决定学院各类人员在学院内的转岗流动（其中非专任教师转为专任教师需经学校教师队伍建设专家委员会审定）；在学校下达的编制内，按校、院两级评审程序选拔新进人员；自主设定专业职务任职条件，经学校批准后在学校下达的额度内评审各级专业技术职务；制订适合木学院的学院内设单位和教职工考核实施细则，并实施考核。2、学院拥有办学经费管理权限．学院在学校划拨的人员工资和岗位绩效津贴总额内，可自主制定学院的分配方案；在学校划拨的办学经费范围内，自上决定学院教育教学，学科和专业建设，教学科研平台建设，科研基地运行，国内外学术交流，研究生三助，各类奖励等方面的经费分配和安排。学院拥有学院范围内资产的管理权限．学校明确，学院按照用房配置定额及管理办法，根据“切块分配，定额配制，缺额奖励，超额收费”的原则和学院的实际状况，有权自主管理和调整学院公用房的使用，盘活现有资源存量，提高资源使用效率。
（二）明确学院职责
按照权责对等的要求，学校明确深化校院两级管理，学院须按照学院治理结构的各项规范，做到科学决策、民主决策和依法办学，要妥善把握好改革、发展、稳定的关系。学校和学院在互动商讨的基础上订立包括学院定位、学院三年目标任务，学校卜达的人员编制、经费，以及学校日后对深化两级管理改革后学院各项工作的评估要求等在内的“学院目标责任书”。学院须按照“学院目标责任书”的要求，全面完成人才培养、利学研究、学科建设、师资队伍建设、国际交流，学生管理等方而的常规工作和专项任务，达到“学院目标责任书”中34个指标所要求的目标。按照国家政策法规和学校的相关规定，积极开展社会服务，提升学院的经费自筹能力，全面提高办学质量和办学效益。
（三）重新定位学校职能部门工作
深化校院两级管理改革，实行校院分权管理，学校机关职能部门的管理工作必须重新定位。职能部门要从具体事项的管理转向主动加强对学院工作的指导、咨询、服务和协调，同时职能部门必须强化自身的制度建设和工作规范，从口口相传的管理向制度化、规范化管理转变，有效实施学院目标管理，提高工作效率。为此学校职能部门管理干部的角色和能力也必须努力转变，学校要求职能部门的管理干部必须做到：
1．有学习意识和调查研究的本领，做学习研究型的管理干部。管理干部需要有职业精神和职业兴趣，不仅要善于自觉学习理论、政策、业务知识和管理知识，也要善于在管理改革的实践和前人的经验中学习。管理干部必须注重调查研究、解决问题的方法，增强协调解决各种矛盾的能力。
2．有民主意识和群众路线的观念。管理千部要摒弃依赖权力影响来管理的观念。管理干部必须具备与学院的教授、一专家、教师和青年学生对话沟通的能力，有“忠言逆耳”、“苦口良药”的气度和意识，要善于宣传、组织、引导，用人格、学识和素养取得学院教职工的理解、信任和支持。
3．要有服务学院和当好领导的参谋的意识。机关职能部门的管理干部一定要牢固树立对学院师生员工的服务意识和对学校领导的参谋意识，做到“情况了如指掌，问题对答如流，炎彻不折不扣，工作精细到位，应对游刃有余，思路清晰超前”，下大力气转变行政化的运转方式，精简会议和文件，克服对学院师生员工服务过程中的命令方式和推凄扯皮的“机关病”，真心诚意地为学院师生员工服务，努力当好学校领导的参谋和助手。
四、建立科学合理的学院办学绩效评价机制
深化校院两级管理改革，实行学院目标责任制，充分发挥学院办学的主动性和积极性，增强办学活力，实现学院依法自主管理，学校必须建立科学合理的绩效评价机制。在学院发展的过程中，除非有重大事项，一般不干预学院的日常事务，学校对学院办学状态的控制主要通过绩效评价实现。学校对学院办学绩效的评价是学院目标管理责任制闭环系统中重要的控制环节，学校通过此环节检验和督促学院对自身建设目标的落实情况，并及时反馈给学院，确保学院的自主管理、自我发展始终处于监控、高效的状态。
（一）对学院办学绩效评价目的的思考
实施学院办学绩效评价的目的是为了促进学院提高办学质量和效益；二是为了促进学院增强自我发展意识，在原有的基础上加快发展；三是明晰学院发展基本状况，引导学院合理定位自身的发展目标；四是有利于形成振力和动力在学校和学院之间的有效传递。实施学院办学绩效评价，通过对学院投入产出数据的分析、比较，学校和学院层面共同观察学院的目标任务以及实现的情况是否与资源投入相匹配、是否与社会需求相匹配、学院管理改革及相应的措施是否落实到位、职能部门的服务与学院的需求是否相匹配等。通过绩效评价数据适度的纵向和横向比较，使学校和学院了解学院在人才培养、科学研究、社会服务、学科建设、队伍建设、国际交流等方面的发展状况，以便针刘薄弱环节加强建设，加快发展，促进相关学院整体更好更快地发展。
（二）学院办学绩效评价思路
基于上述思考，并考虑到学校的学科结构经过六十年的发展己经从单科性发展为拥有工、理、管、文等多学科的结构，从实施分类评价和需要达到的评价的目的出发，学校明确了学院办学绩效评价的基本思路：
1．实施分类、发展性的学院办学绩效评价。学校的学院从功能上分有以学科为平台的专业学院和以教育管理为主要任务的学院（如继续教育学院、网络学院等）。在实际操作中将学校的12个专业学院分为一大类，将继续教育学院、国际文化交流学院等非专业学院分为另一大类。12个专业学院以学科定位区分，有以学生基础教育为主的学院，也有拥有国家或上海市重点学科学院等。各类学院在学校的整体布局中扮演不同的角色，都是不司或缺的。因此对学院办学绩效的评价必须采取分类评价，应上要立足于学院本身，开展纵向的比较，观察其发展增量的变化情况，以及学院“十二五”年度工作目标和任务完成情况。不同类的学院之间般不宜进行·级指标评价结果的比较，对于同类学院横向之间可适度进行绩效状态的比较。
2．明确学院办学绩效评价要围绕学院发展的关键核心指标开展。学校对学院的绩效评价将围绕办学条件和投入、学科与专业建设、人刁‘培养、科学研究、队伍建设、国际合作与交流等6个级指标、19个二级指标和50各观察点开展。
3．区分静态与动态，投入与产出评价指标。学科与·专业建设是学院各项工作集成的反映，是·个累积和渐变的指标。因此，对学科与专业建设指标主要观察其质变，列为较长周期（三年）的评价指标。而人刁培养、科学研究、队伍建设、国际交流等指标具有动态特点，有必要进行过程的评价，因此要观察这些指标年度动态变化，列为年度的评价指标。对于人员、经费、资产等则列为投入指标，主要用于学校对学院的办学绩效分析。
4．按年度平均状况进行评价。考虑学术成果产出的周期性，为避免大的波动，学院办学绩效评价的年度评价指标数鼠取近三年平均值，主要观察三年平均值或合计值的变化情况，将年度值的变化作为评价时的参考。
5．定性定量，自评、互评、领导和专家评价结合。鉴于学院主要的任务是人才培养、科学研究等，这些工作成果很难以计量方法来评价，而且如上述对学院分类的思考，不同学院有不同的办学定位，因此学院办学绩效评价不宜采用斤斤计较的积分和权重方法。学校采取的学院办学绩效评价，先山学校职能部门提供学院办学基本状态指标的数据，根据基本状态指标数据开展学院自评、学院间互评。然后由学校组织有校院领导和教授等参加的学院办学绩效评价组，在原始数据及学院自评、学院间互评基础上进行学校对学院办学绩效基本状态的评价，确定学院各项办学指标评价的等级。
6．充分考虑评价的可操作性、连续性和相关性。关于学院办学绩效评价的探讨和相关的方法非常多，但归根结底是必须具有可操作性和连续性。为此，学校在设计学院办学绩效评价方案是将学院中长期规划，学院目标责任制中的目标、任务以及相应的指标与办学绩效评价的指标体系相统一，并且将学院办学绩效评价的指标与教育部以及社会上的高校排名指标合理部适度相关。
（三）学院办学绩效评价指标体系及组织实施
1．评价指标体系
根据上评价的目的和思路，以及专业学院的主要功能，同时考虑质量、数量、投入、产出等因素，学校在学校和学院“十二五”规划主要发展指标的基础上，研究制定了“学院办学绩效状态评价指标体系”。该指标体系设办学条件和投入、学科和专业建设、人才培养、科学研究、队伍建设、国际合作与交流6个一级指标，相应有人员规模、经费投入、学科资源、人才培养规模、教学成果、教学评价、教学评价、科研获奖、科研成果、师资队伍1251工程建设等19个二级指标，以及相应的50个观测点。该指标体系中，“学科和专业建设”指标主要观察其质变，列为较长周期（三年）的评价指标；“人才培养”、“科学研究”、“师资队伍建设”、‘。国际交流”观察其年度动态变化，列为年度的评价指标；“办学条件和投入”指标主要用于学院的办学绩效分析。
2．评价的组织实施和步骤
由谁来组织实施学院办学绩效的评价，以及谁来评价，评价结果如何使用，属于评价工作的组织范畴。设计好这一系列的工作，对于按照预定的目的和思路开展评价，确保评价结果的准确性、评价的可持续性、评价结果刘被评价单位发展有良好的指导性等至关重要。东华大学对学院办学绩效评价主要采取了以下的方法和步骤：
（l）设立学院办学绩效评价工作组。学校明确山学校的发展规划处牵头，发展规划处、人事处、教务处、研究生部、科研处、学利建设办公室办、国际合作处等共同组成学院办学绩效评价上作组，负责起草评价工作方案，具体执行评价的相关工作。
（2）形成《学院年度发展基本状态报告》。由相关职能部门按照“学院办学绩效评价指标体系”提供学院各项指标近三年的数据，由学院办学绩效评价工作组汇总各项指标数据，形成《学院年度发展基本状态报告》。评价组按照19个二级指标，以一定规律列出排序表，对有突出变化的数据作简要文字说明。
（3）开展学院自评和互评。由各学院学术委员会（教授委员会），依据《学院年度发展基本状态报告》对本学院和其他学院的年度办学绩效状态进行自评和互评，按照A、B、c、D、E五个等次给出评价结果。
（4）组织开展学校层面的评价。学校组织由校领导、院长、职能部门负责人及校学术委员会成员组成的评价组织，参考学院提供的评价结果，对各学院的办学绩效状态进行评价。考虑各学院在学校整体布局中的不同作用，以及学校所实施的发展性评价的基本要求，学校对学院办学绩效评价不设统的绝对标准，而是由评价者通过学院间数据比较，以及对各学院在学校中的角色要求，确定各学院相关指标的评价等级。学院办学绩效评价结果山学校的校长办公会议审核后发布。评价结果用于作为年度学院群体考核的依据，作为学院改进工作，加快发展的参考资料，作为相关职能部门为制定有关政策的参考资料。总之，大学内部管理综合改革是一项实践性非常强的工作。脱离实际研究学校内部管理体制机制改革毫无意义。以《规划纲要》为指导，以学校深化校院两级管理改革为载体，积极推进学校的组织机构、各项管理制度的改革创新，并在实践中不断总结、提高和完善，就能够将学校内部管理综合改革不断引向深入，最终形成完善的现代大学制度框架体系。