近几年，有关大学治理的研究一直是个热点。2010年颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》明确提出“完善大学治理结构”。无疑，针对我国行政权力泛化、学术权力弱化等时弊，完善大学治理结构，势在必行。正如 龚怡祖 教授所指出的那样，“大学内部治理结构的现实功能，是要建立起一种以学术权力为基础、以实现公共利益为目标、能够有效回应‘冲突和多元利益’要求的内部决策结构，避免决策权处于高度集中与过度紧张的状态……最大限度地释放大学的教育生产力、学术创造力与思想磁场力。”简言之，完善大学治理结构，旨在实现大学的有效治理。然而，完善大学治理结构仅仅是实现大学有效治理的必要条件。于是需要深入探讨的问题是：完善大学治理结构究竟能够在多大程度上促进大学的有效治理？除了治理结构这种正式的决策权制度安排外，还有哪些因素会影响到大学的有效治理呢？
一、治理结构的局限性
为了探讨以上问题，有必要把研究的对象指向那些治理结构较为完善的大学。相比之下，美国的大学是个典范。经过漫长的发展，美国大学已经建立起合理和规范的治理结构。但是，美国学者的一些研究表明，大学治理结构与有效治理并不是简单的线性关系。这其中以科罗拉多大学卡普兰（Kaplan）和南加利福尼亚大学蒂尔尼（Tierney）等人的实证调查，以及马里兰大学伯恩鲍姆（Birn baum）的研究较为引人注目。
1．治理结构不能信服地解释高等教育机构不同的绩效
2001年，卡普兰的一项对美国1321所四年制院校（其中903所院校提交了回复，总回应率68.4%）的大规模调查发现：(1)院校决策与权力分配之间仅有中度的相关；(2)治理结构（例如教师评议会、学术评议会、教师咨询委员会，等等）与大学随后要执行的决策并没有多大关联；(3)薪水、教学量、财务状况和开支，与治理结构仅有很小的相关性。总之，治理结构不能信服地解释高等教育机构不同的绩效(Outcomes)。据此，卡普兰谨慎地得出三个推论：第一，正式的治理结构可能不如想象中的那么重要。尽管我们极力改善大学治理结构，但其带来的好处可能并不像改变政治经济模式那样，具有根本性。我们对大学治理结构的关注可能是一种错位，或者至少是一种高估；第二，高等教育的绩效可能与结构安排之外的其它因素有更为重要的关联；第三，一个校园特定的文化状况可能胜过结构安排。
2．治理结构未必体现大学和教师的核心价值
2003年，蒂尔尼等人对美国750多所四年制高校2000多名教师和教务长的调查以及后续的研究发现：在传统的学院或大学，几乎不可能画出一条决策达成的路线图。不像企业，一个组织图至少大概能描绘出决策路径，而在大学，从理念到行动，很少会遵循特定的路径。这很大程度上由于大学是一个“松散联合”的组织。因而，从结构上讲，一个人不能指望特定的治理机构（governing body）用来处理特定的事务，而不考虑大学的类型或背景。很多时候，教师是通过非正式的安排和过程来参与治理的。进一步言之，有效治理并不全然由一个有效率的结构或一年内教师投票的次数决定，而更多的与对大学机构和教师的核心价值的理解和管理有关。例如，他们发现，在那些有教师评议会的大学，其中22%的被调查者认为评议会不是一个重要的治理机构，53％的人对评议会活动不太感兴趣，43%写的人认为参与评议会的意义不太大，31％的人感觉评议会的目标没有得到明确界定，尽管表面上评议会清晰阐述了教师有权决策的领域。具有博士学位授予权的大学对评议会更是不满，只有19写的被调查者认为教师对评议会活动有较高的兴趣。这背后的原因，既有结构上的，又有文化上的。一方面，教师工作量和官僚障碍，例如委员会工作或者繁琐的过程，打消了教师参与治理的积极性；另一方面，教师对这一过程的反感和厌恶导致其不情愿参与评议会活动。
3．改造治理结构未必就会产生预期效果
伯恩 鲍姆 教授曾担任过纽约市立大学的副校长、新泽西州高等教育部的副部长，对大学治理颇有研究，也有深刻体会。他在《大学运行模式》一书中指出，大学作为一个松散联合的系统，因果关系是非线性的，后果往往还不可预料且常常与起初所预料的大相径庭。尽管大学确实都建立了结构，规定了原则和目标。但是，它们却不能决定学校是否能够真正良好地运行。有效的治理随着大学的变化而不同，大学的文化、历史、价值选择以及人际关系都会直接或间接地影响到治理的有效性。他在《高等教育的管理时尚》一书中更是明确指出，“学术组织中的有效管理，需要对组织的传统和文化进行理解，这样的理解来自于对组织的事务、历史和生活的完全融入，来自于对关系到组织未来的组织理论的把握”。
由此可见，受制于各种主客观条件，大学治理结构具有其局限性。完善大学治理结构从理论上讲是明智的，但在实践中若没有得到学校核心的规范和价值观的协同或支撑，未必是有效的。显然，这与大学松散结合的性质、大学特定的历史文化、大学的类型以及大学的资源配置密切相关。大学组织特性决定了一个看似适切的、完善的治理结构安排，未必能达成其初衷。换言之，要实现大学的有效治理，更需要考虑非结构因素。
二、有效治理的非结构因素
既然仅仅完善治理结构并不能确保大学的有效治理，那么，还有什么因素会影响到大学的有效治理？进一步说，哪些因素更能促进大学的有效治理？综合相关研究成果，至少以下两方面因素至关重要：
1．人际关系
组织学强调，结构和过程并不是组织的心脏，人及其关系才是。换言之，人际关系之于有效治理至少与治理结构同等重要。德尔（Del）指出，在共同治理模式下，行政人员和教师具有不同的职责、奖励制度以及忠诚，这极大地阻碍了大学的有效治理；二者之间互信合作的人际关系才是大学实现有效治理的根本。阿德里亚娜（Adrianna）的实证研究发现，在不完善的治理结构中，治理体系依然可以运行，但如果人际关系遭到破坏，治理体系将有可能因为缺乏方向、动力、意义、正直、共识、包容、沟通以及聆听而走向失败；人际关系之所以是有效治理的关键，是因为有效治理依赖于人们共享智慧和思想的意愿。只有在一种相互尊敬和信任的关系下，人们才愿意分享。类似的，米隆·波普（Myron L. Pope）也指出，信任是建立和谐关系的元素，是共同治理的基础，双方必须有这样一种信念：彼此会以合作互惠的态度行事，因为只有在信任的前提下，才能实现共享和共治。蒂尔尼等人指出，大学不是简单的结构单元（Structural units）总和，它还是一个创造符号的、抽象的文化内涵的场所。在大学治理的不同层次人与人之间的沟通与对话，才是大学有效治理的核心构成。
在我国，对于大学内部人际动力学的研究明显偏少，而且也没有把治理结构因素纳人研究的范畴，但已经注意到和谐的人际关系对于大学治理的意义。例如，黄剑青指出，我国高校行政人员与教师存在着权力关系失衡现象，并且基本上处于一种敌对态势，只有优化教师和行政人员的关系，使之相互尊重、相互包容、相互团结、相互合作，才能推动整个校园逐步走向和谐，使高校内部资源配置更为科学合理。
2．领导力
管理学认为，任何一个组织，只要面对未来的不确定性，只要有竞争，只要有变革，领导力就是其成功不可或缺的因素。芭芭拉（Barbara）通过对8所高校的研究发现，学术评议会的有效运行受到治理结构、文化以及领导力的影响，但治理结构对于大学治理的影响最小；那些强调领导力持续性(leader-ship continuity)及为新来的领导者提供信息、培训及建议的高校，其治理更为成功。舒斯特尔(Schuster)等人通过对10所高校的研究发现，领导力与领导风格是大学有效治理的关键。在对这10所学校的实证分析中，他们发现治理过程的效能和可行性与领导力紧密相关，尤其是像教师评议会主席、系主任、院长等中层领导的领导力，对于大学的有效治理最为重要。密歇根大学前校长杜德施塔特指出，当今大学处于一个大变革的时代，一个日益全球化的社会中，一个充满了挑战和矛盾的时代。为了迎接这些挑战，并有效应对迅速变化之社会需求，大学想要走向成功，需要强有力、富有远见且勇敢无畏的领导能力。
同样，在我国，很长一段时间内，由于特殊的办学体制和大学的墨守成规，对大学的领导力重视不够。现在，关于大学领导力的研究渐渐增多，开始有了起色。在这方面， 张维迎 教授的观点引人关注。他指出，大学面临着剧烈的变革，无论学科本身的发展，还是全球化、新技术的挑战，都要求我们变革。这种变革会带来迷茫，带来不确定性，带来利益冲突，所以要有很好的领导力来决策，来实施。此外，他还指出，不能认为只要实行“教授治校”就行了。诚然，在一个大学里，教授发挥着相当大的作用，如学术性的事务， 应由 教授组织的委员会来负责。但是作为一个大的整体，大学一定要有一个很强的领导力，否则内部矛盾的纠纷没法解决，大学的发展战略没法实施。教授的很多利益和学校的发展是有冲突的。
强调人际关系与领导力之于有效治理的重要性，乍一看，二者是自相矛盾的，其实是可以调和的，而且必须有机结合。就美国高校治理史而言，其主导力量和治理方式并非一成不变，而是随着环境和各种力量对比的变化螺旋式上升。19世纪后期至20世纪初，美国诞生了第一代大学校长，像塔潘、吉尔曼、艾略特，怀特等杰出校长主导了从学院到大学的转变；“作为行政人员，他们构建了美国特色的院校上层建筑。他们使大学沿着自己及其他有志者的职业生涯道路而运作。”在20世纪中叶美国高等教育快速发展时期，校长的典型角色演变为一个“牧羊人”，主要起均衡作用，而教师常常扮演着领导方向的角色。进入20世纪80年代后，“战后所形 成的 教授治校的局面，现在正不情愿地让位于行政权力和管理部门更加积极的领导”，因为在经济紧缩时期，教授们无力领导学校的发展方向，也缺少决定学校学术发展重点的意愿。当然，时下美国大学的“积极的行政领导”，不是以校院长为代表的行政管理人员单方面说了算，而是在广泛听取教师的建议和指导，进行有力的和理性的说服的基础上，果断坚决地采取行动。这种基于互信合作的领导力，已经成为当今大学面对各种挑战走向或保持卓越的必然要求，也是确保治理结构有效运行的重要支撑。
三、有效治理：从“决策理性”到“行为理性”
按照伯恩鲍姆的观点，我国的大学治理大体处在第一次管理革命到第二次管理革命的转型期，即从“管理主义”走向“理性主义”。在此过程中，对于“行政化、官僚化”严重的中国大学而言，建立现代大学制度，完善大学治理结构，确实十分必要。从当前我国大学的体制和环境出发，完善大学治理结构，需要在纵横两方面着力。
在横向上，首先要处理好学术事务管理与非学术事务管理的关系，从大学的组织特性出发，应当确立以学术为中心，使非学术事务更好地服务于学术事务，为学术发展提供保障和支撑；其次，在学术事务管理上，要处理好行政管理与民主管理的关系。通过建立健全学术委员会、教授委员会，学位委员会等学术机构的管理职能和议事规程，发挥各种委员会的“专长权”，使以教授为代表的学术人员在学术事务上拥有更多的参与决策权，落实教授治学的权力。需要指出的是，学术事务并不排斥行政管理，相反，以校院长为代表的行政管理在实现学术事务的分工合作、协调校内外各利益相关者的利益关系中发挥着不可或缺的作用。有趣的是，当今欧美 国家具有 教授治校传统的大学有强化行政管理的趋向，而我国大学由 于缺乏 教授治校的传统则需要加强民主管理。其实，二者有异曲同工之处，即是要均衡各种力量，实现协调发展。
在纵向上，要处理好各层级的权力关系。在高校规模成倍扩张、学科设置日趋综合化、以及政府对大学不断分权和放权的背景下，学校需要简政放权，降低管理重心，这样便于学校层面抓大放小，做好战略管理和政策指引，也可以使院系拥有更多的自主权，激活基层组织，还有利于尊重学科差异，实施学科分类管理。
然而，从美国大学的经验和相关研究成果看，从“决策理性”到“行为理性”，实现大学的有效治理，囿于治理结构的调整和优化是远远不够的，必须超越治理结构，重视组织文化建设、领导力提升等非结构性因素。这是因为，“大学治理的有形框架只有在理念认可，即与文化模式相容的情况下，才能发挥作用。”否则，共同治理很可能不是一个“共享智慧和思想”的过程，而是一个相互算计、角力甚至拆台的场所。如若这般，即使再好的治理结构，也难以形成同舟共济的力量。
因此，在我国高等教育改革步入“深水区”之际，应当加强改革的整体思维和“顶层设计”。就大学的有效治理而言，除了完善治理结构外，还须同时抓好下列几方面的基础工作：一是，落实大学的法人治理，从根本上确保大学自治和学术自由；二是，建立科学、民主的校长选聘机制，建设职业化管理队伍，提升大学校长（包括中层领导）的领导力。所谓的领导力，是能够形成基于共同愿景的影响，而领导工作的要务是阐明形势，确定方向，构建愿景，引导组织变革。正如苏霍姆林斯基所言：“校长的领导首先是教育思想的领导，其次才是行政领导。”进一步说，作为大学的领导者，不仅要善于提出理念（idea)，更要使之成为组织成员的信念（belief)，并使组织成员共同自觉地落实到行动中；三是，营造环境，创造条件，提升师生的主人翁意识和民主意识，调动他们参与治理的积极性，在共同治理视野下师生既是管理对象，更是管理的主体；四是，改善校内人际关系，特别是消除行政人员与学术人员的隔阂，建立自由、民主、平等、和谐的人际关系。和谐的整体是由每个互为外部环境的个体共同营造的，其中学校各类人员之间的互相尊重尤为重要。对于学校行政机构而言，时下转变职能，加强服务最为迫切。总而言之，这一切始终都是围绕着形成和谐向上的大学文化而运作。
【作者单位：浙江大学教育学院】